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Abstract

Agile Prinzipien sind in aller Munde. Doch die gelebte Realität vor Ort sieht oft anders aus. Da treffen dann Anforderungen von New Work auf Gewohnheitswirklichkeiten von Organisation. Das hat des Öfteren zur Folge, dass agile Methoden Einzug erhalten und in die bestehenden Abläufe und Strukturen integriert werden, ohne die Haltung, die hinter den Prinzipien steht, reflektiert und adaptiert zu haben. Die Enttäuschung folgt: die Organisation absorbiert die Methode, alles bleibt wie es ist. Was also braucht es von Führung, damit agile Prinzipien in bestehenden Organisationen einen echten Mehrwert für die Organisation bieten? Ich biete in diesem Artikel ein Reflexionstool für Führungskräfte an, um zu eruieren, durch welchen (vermehrten) Einsatz agiler Prinzipien sie einen Unterschied, der einen Unterschied macht, bilden können, ohne die gesamte Organisation in zu große Irritation zu stürzen.

Fragestellung

Reflexionshilfe für Führungskräfte: Welche Aspekte meines Führungshandeln führen für Situation X wohl am leichtesten zu gewünschten Veränderungen?

Zielsetzung

Durch die Systematisierung und Gegenüberstellung von Gewohnheitswirklichkeiten und agilen Wirkprinzipien erhalten Führungskräfte eine konkrete Reflexionsfolie, welche Aspekte bedenkenswert sind – und mit welchem Führungshandeln wohl am ehesten gewünschte Veränderungen zu erzielen sind.

Beschreibung

Was tut eine Organisation, um am Leben zu bleiben? Sie organisiert sich. Die grundlegende systemische Funktion einer Organisation, ist, sich zu erhalten. Sobald Menschen mit gemeinsamer Absicht zusammenfinden, beginnen sie, ihr Handeln in Strukturen zu überführen. Dies geschieht unter anderem, indem Ziele gesetzt, Pläne gemacht und überprüft, Strukturen dafür geschaffen und die nötigen Stellen dafür beschrieben werden. Damit es möglichst wenig Doppelbearbeitungen gibt, werden Funktionen voneinander abgegrenzt und Regeln definiert, die in der Folge dafür sorgen, dass mithilfe festgelegter Standards Einzelleistungen sicht- und honorierbar werden. Dies geschieht durch Reporting und Controlling. Und wenn Uneinigkeit herrscht wird diskutiert, abgestimmt und entschieden bis zum Konsens.

So organisieren wir Gewohnheitswirklichkeiten. Das ist sehr erfolgreich für alle Tätigkeiten, die planbar sind und mit genauen (Fach-)Kompetenzen und Arbeitsaufwänden hinterlegt werden können. Also für einen großen Teil der Arbeit in Organisationen. Und das ist gut so, denn wir alle wollen nicht jeden Tag unsere Abläufe und Zuständigkeiten neu verhandeln. Gewohnheitswirklichkeiten geben Sicherheit. Sie stärken die Verbindlichkeit untereinander und das Vertrauen in die Organisation. Sie bilden die Basis für gute Zusammenarbeit.

Überlassen wir eine Gruppe mit gemeinsamem Ziel sich selbst, so bemüht sie sich um genau dies. Und was ist nun Aufgabe von Führung? Und damit meine ich nicht nur Führung von denen, die das Wort im Jobtitel tragen. Ich spreche über Führungsarbeit. Diese wird geleistet von disziplinarischen und lateralen Führungskräften, von Projektarbeitenden und allen, die Themen führen, die Verantwortung übernehmen.

Führungsarbeit hat in der Gewohnheitswirklichkeit den Auftrag, diese zu managen. Wir sprechen von operativer Führungsarbeit: Verhandlung und Bereitstellung von Ressourcen, Moderation von Schnittstellen, Wertschätzung von Leistung etc. etc.

Und dann gibt es noch diese andere Welt. Diese Welt, in der Führung den Auftrag hat, die Organisation in Bewegung zu halten und die darin Arbeitenden in Verwirrung zu stürzen. Führung soll ausreichend irritieren, so dass die Menschen in ihr wach bleiben, so dass sie ihre Routinen ausreichend überprüfen, um zu bemerken, wenn sich die Welt weiterdreht und nach neuen Lösungen verlangt. Die Führungsarbeit der Irritation brauchen wir in der Organisation stets dann, wenn noch nicht klar, wie die Zukünfte sich vor uns entfalten werden. Wenn Herausforderungen komplex sind, wenn es mehr Fragen als befriedigende Antworten gibt und die Aufgabe nur gestaltbar, nie gänzlich lösbar, ist.

Diese Welt ist die Welt, in der agile Prinzipien eine wertvolle Unterstützung für die Führungsarbeit liefern können. Führungsarbeit hat in VUKA Zusammenhängen den Auftrag, Sinn zu stiften und dazu zu ermutigen, Experimente zu starten. Agile Führungsarbeit bedeutet, den Prozess der Erkenntnisfindung zu gestalten und dabei zu definieren, welche Rollen auf dem Weg nützlich sein könnten. Es geht um die Vernetzung von Kompetenzen und darum, in Schleifen beständig Erwartungen aneinander und an die nächsten Schritte zu klären. Das fordert und fördert Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme. Komplexe Fragen können nicht mehr von Einzelnen gelöst werden und so treten gemeinsame Erfolge in den Vordergrund. Wenn zu Beginn nicht klar ist, wo es hingehen wird, dann ist es für die Zusammenarbeit besonders nützlich zu reflektieren, was hat uns bisher arbeitsfähig und kreativ gehalten, womit standen wir einander im Wege, was brauchen wir voneinander. Und: Agiles Arbeiten heißt auch Loslassen. Es wird leichter, wenn Vertrauen in den Weg entsteht und Commitment herrsch darüber, dass dieser Teil der Arbeit aus Versuch und neu gewonnener Information entsteht. Und für Versuche brauche ich weniger Konsens, mehr Vertrauen.

Führungsarbeit setzt sich aus beiden Welten zusammen. Doch die Arbeit in den Gewohnheitswirklichkeiten und die Irritation durch agile Prinzipien bilden oft ein Spannungsfeld. Daraus haben wir die folgende Reflexionsmethode abgeleitet: Reflexion von Führungshandeln; sowohl als Selbstreflexion als auch als gemeinsame Reflexion im Team bezüglich der gemeinsamen Führungsarbeit (von Menschen & Themen).

Konkretes Beispiel

Inhouse Führungskreis, Thema Führungskultur

Variante 1 (2-3h)

Input (siehe Beschreibung. 10-15 Minuten)

Diskussion und Verständnisfragen (10 Minuten)

Arbeit in gemeinsamen Führungszusammenhängen: gemeinsame Bepunktung offline einer Stellwand oder online auf einem collaboration Tool (hier miro). Offline bitte ich die Teilnehmenden zu Beginn der Kaffeepause bitte alle bis zum Ende der Pause hinter der Stellwand gewesen zu sein, um anonym ihre Kreuze zu machen. Online gebe ich den Link entweder auch vor einer Pause heraus (bei kleinen Gruppen) oder ich nutze eine Breakoutsession: die Teilnehmenden gehen dann zu zweit oder dritt im Gespräch durch die Matrix. Ob sie dann individuell kreuzen oder sich einigen, bleibt ihnen überlassen. Der Vorteil: alle haben sich schon ins Thema hineindiskutiert für das anschließende Plenum.

Es wird anonym je Aspekt zweimal bepunktet (zwei Farben): Wo stehen wir aktuell in unserer Führungskultur? Und wo sollten wir meiner Meinung nach hin, um den aktuellen Herausforderungen noch besser begegnen zu können?

Anschließend Diskussion des Gesamtbildes.

Offline Plenum 30-45 Minuten. Online Plenum max. 20 Minuten, falls detaillierter Gesprächsbedarf: Breakoutsessions 15 Minuten, Erkenntnisse Plenum 10 Minuten.

Paarweise Schlussfolgerungen (2×10 Minuten)

1) Was davon scheint mir für meine Führungspraxis besonders relevant?

und Vorschläge fürs Plenum erarbeiten. Online können diese an einem gemeinsamen Board erarbeitet werden,. (10-20 Minuten),

2) Was finde ich, sollten wir alle gemeinsam mehr, weniger, anders tun?

Mit folgenden Leitfrageangeboten:

• Welche Veränderung(en) erscheinen uns am Wirkungsvollsten und ausreichend attraktiv, um sie anzugehen?
• Was genau machen wir dann also ab jetzt anders? Wer, wo, wann, wie, was genau?
• Woran merken es die anderen, wer?
• Wie veröffentlichen wir das wem gegenüber?
• Wann reflektieren wir, wie es uns gelingt?

Im abschließenden Plenum Moderation der Vorschläge inklusive Einwandbehandlung, Verabredungen, Reflexionstermine (20-60 Minuten).

(In diesem Beispiel ergab sich viel Redebedarf zum Thema Standards-Selbstorganisation, daraus entstanden zwei Versuchsballons zu mehr Selbstorganisation. Und es entspann sich eine intensive Debatte über die Frage, woran es liegt, dass der Führungskreis einerseits findet, dass sie die Kompetenzen der Kolleg*innen gut im Blick haben und ihnen andererseits feste Funktionsbeschreibungen so wichtig erschienen. Es wurde deutlich, dass einige Fragen leichter zu klären wären, wenn dort Rollenformulierungen die bisherigen Funktionsbeschreibungen ablösen, und sich darauf frei beworben werden könnte unabhängig von Abteilung, Hierarchie etc, das setzte lustvolle Umsetzungsenergie frei und sorgte im Nachgang für einschneidende Veränderungen.)

Variante 2

Input (siehe Beschreibung. 10-15 Minuten)

Diskussion und Verständnisfragen (10 Minuten)

Individuelle Arbeit in Führungskräfteworkshop oder Coaching:

Die Coachee wählt einen konkreten Führungskontext, in dem sie gerade nicht so weiterkommen, wie sie es gerne hätte und sortiert das eigene Führungshandeln in allen Aspekten, wie sie es aktuell wahrnimmt. Denksprechen erlaubt, so bleiben die Begleitenden im Bilde.

Dann tritt die Coachee einen Schritt zurück und betrachtet das Gesamtwerk. Fällt schon was auf? Zeichnet sich vielleicht schon eine Erkenntnis ab?

Und zum Abschluss begibt sich die Coachee ein zweites Mal durch die Aspekte, diesmal mit dem Fokus:

• Wenn ich meine Art zu führen in diesem Aspekt variieren würde (mehr Richtung Gewohnheitswirklichkeit oder mehr Richtung agile Prinzipien), welche Auswirkungen hätte das?
• Was wäre wohl zieldienlich?
• Womit würde ich die wertvollste Irritation hervorrufen?
• Was erscheint mir also attraktiv, um es zu versuchen?
• Wann und mit wem reflektiere ich, wie es läuft?

Not to forget

Das Reflexionstool ermöglicht sowohl die individuelle Diagnostik als auch die Diagnostik des Stands der Organisation im Wandel zum agile(re)n Unternehmen und darin liegt sowohl der Charme als auch die Gefahr, denn es ist ja meist einfacher, über die Organisation zu reden als bei sich zu bleiben! Deswegen empfehle ich sehr, den Auftrag und die Fragen den Absichten der Zielgruppe anzupassen und sich im Vorfeld das Mandat der Gruppe zu holen, sie zurückholen zu dürfen, wenn sie in die Falle des „Über die anderen redet sich´s leichter“ tappen!

Und: Die aktuell bestmögliche Art der Führung liegt stets irgendwo zwischen den Polen von Gewohnheitswirklichkeit und Agilität. Die beiden Pole bieten keinen Gegensatz, ihre Angebote komplettieren einander. Vielen Führungskräften hilft die Darstellung als Spannungsfeld, um das Verständnis zu vertiefen, dass es nicht um „Entweder-Oder“, sondern um „Beides“ geht: eine Ausgewogenheit von Gewohnheitswirklichkeiten und Agilen Prinzipien im Hier & Jetzt für diesen Kontext.

Führungspersonen sollten Vorbild an Fehlbarkeit sein. Fehlbarkeit zu ermöglichen ist, den Forschungen von Amy Edmondson folgend, eine der wichtigsten Einflussmöglichkeiten auf psychologische Sicherheit in der Organisation.

Die Vorbildfunktion von Führung war schon vor der Pandemie oft herausfordernd. Aktuell scheint sie mir zentraler denn je. Die Zeiten sind weiterhin – und für unsere Psyche eigentlich schon viel zu lange – unsicher & instabil. Dennoch beobachte ich, wie sich gleichzeitig -ohne gezielte Strategie- neue Routinen und Wahrheiten in Organisationen etablieren. Das erscheint mir gefährlich. Denn allzu oft wurden diese weder reflektiert noch versprachlicht. Was jetzt als „normal“ angesehen wird hat sich eingeschlichen.

Ich stolperte kürzlich in einem Podcast über einen von mir sehr geschätzten und durchaus berühmten Kollegen der Beraterszene, der in einem Nebensatz sagte: „naja, online ist ja super für die Effizienz, alle schaffen jetzt mehr, aber was halt nicht geht, ist Kontakt, der geht verloren.“ Ein anderer Kollege stellte fest: Online-Zusammenarbeit macht mehr Hierarchie, verfestigt Kontroll- und Überwachungstendenzen.

Ich war entsetzt. Beide sprachen, als wären diese Erkenntnisse Tatsachen. Es sind jedoch aktuelle Beobachtungen auftretender organisationaler Phänomene! Ist das evident oder ist es etwas, was viele erleben? Wir sind hineingestolpert in diese neue Situation und haben unter großem Druck neue Lösungen gefunden – ohne die Möglichkeit innezuhalten, um zu fragen: Passt das so? Was fehlt? Stattdessen füllte sich manches Büro heimlich schneller wieder als erlaubt und es wurde in Stein gemeißelt, was online möglich ist auf Grundlage dessen, was als erstes und unter großem Druck versucht wurde. Der so bedeutsame nächste Schritt des „Welche Phänomene nehmen wir aktuell war?“ „Wie gut passt das, zu dem, was wir voneinander brauchen?“ und „Wie wollen wir das zukünftig gestalten?“ wurde nur in seltenen Fällen gegangen.

Dort, wo derartige Fragen gestellt wurden, entstanden beeindruckende Konzepte. Dort gibt es heute bereits eine funktionierende hybride Arbeitskultur, die auch (informellen) Kontakt ermöglicht, ja sogar inszeniert und die beteiligungsorientierter, egalitärer als vorher, Zusammenarbeit ermöglicht.

Wir kennen Teams, die über das morgendliche Ritual des online Check-Ins nun von sich sagen, mehr Verbindlichkeit und kürzere Absprachen bei gleichzeitig mehr privatem Kontakt zu haben. Wir freuen uns über die Organisation, die regelmäßig per Zufallsgenerator alte und neue MA zieht, die während der Arbeitszeit online-Austauschzeit bekommen, so dass neue MA über den eigenen Bereich hinaus in der Organisation ankommen. Und ganz wunderbar finden wir auch die Geschäftsführung, die das Laptop mit dem zugeschalteten GF-Kollegen, der als Risikopatient dauerhaft home office macht, mit seinem Lieblingstrikot kleidet und das Laptop regelmäßig in die Cafeteria mitnimmt, so dass Mitarbeitende mit ihm plaudern können.

Kleine Geschichten, die einen großen Unterschied machen.

Wenn Sie nach Wegen dafür suchen, dass die sich abzeichnende hybride Zukunft Ihrer Arbeitswelt möglichst oft Effizienz und Menschliches verbindet, dann habe ich hier – in Zusammenarbeit mit meinen Kolleg*innen – ein paar Reflexionsangebote zusammengetragen.

Eine hybride Arbeits-Zukunft aktiv gestalten

Unsere Ausgangshypothese ist: Organisationen, die die Bedeutsamkeit von Kontakt und Beteiligung als integralen Bestandteil der hybriden Zusammenarbeit begreifen, rahmen Arbeitsprozesse. Weil uns das so am Herzen liegt, formulieren wir ab jetzt in Form direktiver Handlungsempfehlungen, gegen unsere sonstigen Coaching-Gewohnheiten:

(Neu-)Organisation von Information

Organisieren Sie den Informationsfluss. Egal ob Büro oder remote, jede*r hat für den Moment ausreichend definierte Zugänge zu Information.

Synchron/Asynchron – Prozesse auf Notwendigkeiten untersuchen

Sorgen Sie für klare Definitionen asynchroner (zeitversetzt, ortsunabhängig) und synchroner (zeitgleich, ortsunabhängig) Arbeiten. Alle wissen so ausreichend gut, was gemeinsam und was zeitversetzt bearbeitet wird und auf welchen Plattformen dies geschieht.

Befördern Sie asynchrones Arbeiten, in dem Sie für die Voraussetzungen sorgen, dass Informationen asynchron zur Verfügung stehen. Vereinbaren Sie, wer sich wozu informiert und in welchem Turnus. Information zur Verfügung stellen ist Pflicht der Informierten; Information einholen ist Pflicht der Empfänger*in. Informationen sind auch: Wissen, Entscheidungen und Entscheidungsgrundlagen für synchrone Besprechungen. Wenn Entscheidungen emotional triggern (sollen), wählen Sie Formate, die Emotionen tragen: Video-, Audio-Botschaften, verzichten Sie auf Text.

Akzeptieren Sie, dass individuell auszuführende Tätigkeiten, egal wo und wann gearbeitet werden können. D.h., vertrauen Sie auf die Eigenverantwortlichkeit und Expertise Ihrer Mitarbeitenden.  

Entwickeln Sie noch stärkeres Bewusstsein dafür, dass die gemeinsame, synchrone Zeit in Organisationen zukünftig

• informelle Zeit,
• Zeit für absichtsfreie, auch zufällige, Begegnung,
• kollaborative Zeit und
• Reflexionszeit ist.

Ritualisierte Reflexion

Sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten wissen, dass nichts in Stein gemeißelt ist. Machen Sie offiziell, dass ausprobiert wird. Gemeinsam werden Reviews, Lernschleifen, Testballons getestet. Etablieren Sie die Idee, dass die Überarbeitung auch von Arbeitsweisen und Strukturen als Normalität und Alltagsaufgabe begriffen wird.

Funktion von Führung: Fehlbarkeit ermöglichen

In den beschriebenen Settings ist Fehlbarkeit möglich. Es geht nicht ums Fehler machen, sondern darum, uns Irrtümer eingestehen. Der Unterschied: Fehler entstehen im Abgleich mit bestehendem Wissen, Wahrheit, Richtigkeit. Was für die aktuellen Aufgaben die beste Arbeitsweise ist, wissen wir aktuell oft noch nicht, weil die Situation dafür zu sehr in Bewegung ist. Und so handelt es sich im neuen hybriden Arbeiten meist um Irrtümer. Sie sind Meilensteine auf dem Weg der Erkenntnis: Aaaah, so geht es also nicht. Irrtümer konnten vorab nicht gewusst werden. Sie liefern Wissen über blinde Flecken. Insofern müsste der Begriff der Fehlbarkeit eigentlich Irrtumbarkeit heißen.

Führungs-Vorbildfunktion

In sich wandelnden Arbeitsformen ist der Blick auf Führung noch deutlicher. Solange es noch keine Regeln gibt, probieren manche Mitarbeitende spontan den eigenen Vorlieben entsprechend Strategien aus, gestalten mit mehr oder weniger Rücksprache den eigenen Kosmos, andere achten auf das, was Führung tut und kopieren. Deswegen gilt: Potenziell alles, was Sie tun, wird als „achsomachenwirdasjetztalso“ gewertet. Sie setzen vermeintlich eine neue Norm.

Diesem Gedanken folgend, hier nun ein paar Beispiele, wie Führungspersonen es ihren Mitarbeitenden leichter machen können, ihr hybrides Arbeitsleben gesund zu gestalten:

• Asynchron arbeiten: wenn Arbeitszeit von Führungspersonen für andere sichtbar ist, dann sollte dies nur zu regulären Arbeitszeiten möglich sein, nicht nachts, nicht am Wochenende! Bitte auch kein Mailversand zu Zeiten außerhalb der Arbeitszeiten. Nutzen Sie Ihren „später senden“-Button!
• Synchron arbeiten: Führungspersonen sollten Informelles weiter wichtig nehmen. Da die Zwischen-Tür-und-Angel-Gespräche nicht mehr zufällig entstehen, brauchen sie Inszenierung. Es ist also Führungsaufgabe, informelle Zeit zu organisieren. Beachten Sie dabei, wie viel dieser Zeit Sie dabei sein sollten, wenn es informell wird, wie viel Zeit braucht das Team auch ohne Führungsanwesenheit.  Übrigens, wenn Sie nie dabei sind, ist das lesbar als: ich finde das nicht so wichtig… Also: mitmachen, auch hier Vorbild sein. Veröffentlichen Sie sich, so wie es für ihre Arbeitszusammenhänge und Arbeitskultur bisher auch angemessen war. Oder sprechen Sie sogar noch ein bisschen mehr über ihre Befindlichkeiten. Gerade bezüglich Unsicherheiten Technik/Pandemie etc. senkt dies die Hemmschwelle der Mitarbeitenden, Unsicherheiten zu veröffentlichen.
• Halten Sie keine (Info-)Monologe in Besprechungen, sondern organisieren Sie eine angemessene Informationskultur. Pflegen Sie die Ablage/Info in den abgesprochenen Systemen und vermeiden Sie den kurzen Dienstweg. Da der Flurfunk reduziert ist, kommen schnell-zwischendurch-Infos bei noch weniger Mitarbeitenden an, die anderen fühlen sich leichter außen vorgelassen!

Die hybride Arbeitswelt ist noch neu. Es musste erst sehr schnell gehen, nun wird klar, es ist keine Ausnahme, es wird sich in etwas vorher nicht Dagewesenes entwickeln. Da kann noch nicht alles fertig sein. Deswegen ist es an Ihnen, als Führungsmensch, die neuen Gewohnheiten zu überprüfen und einzufordern, Zeit frei zu schaufeln, um die Fragen zu stellen, für die in den letzten zwei Jahren keine Zeit war. Hören Sie ihren Mitarbeitenden zu und interessieren Sie sich dafür, was im Homeoffice gefehlt hat (und was für good practice sich informell bereits gebildet hat), was online besser ging und was in der neuen Mischung nun verlässlich verabredet werden kann, bis Sie es ein nächstes Mal (wann genau?) reflektieren werden.

Puh, das musste mal raus!

Frauen auftauchen lassen!

Es gibt aus viele Gründe, Frauen explizit mehr in der Sprache zu berücksichtigen. Wir gehen davon aus, dass unsere Sprache das Denken und auch das Bewusstsein bestimmt. Dies lässt sich wissenschaftlich belegen. Ein Beispiel hierfür ist ein oft rezipiertes und inzwischen vielfach wiederholtes Experiment: Eine Gruppe von Proband*innen wurde nach berühmten Politikern, Sportlern, Schriftstellern, Malern usw. gefragt, eine weitere Gruppe nach berühmten Politikerinnen und Politikern, Sportlerinnen und Sportlern, Schriftstellerinnen und Schriftstellern, Malerinnen und Malern usw. Die Ergebnisse zeigten: in der zweiten Gruppe gab es bis zu einem Drittel mehr Nennungen von Frauen als in der ersten Gruppe. Das heißt, Sprache beeinflusst nicht nur unser Denken, sie schafft auch Realität. Sprechen wir beispielsweise nur von Geschäftsführern, sowie von KrankenSchwestern, ziehen möglicherweise weniger Frauen respektive Männer diese Berufsfelder von vorneherein für sich in Betracht. Sucht ein Unternehmer einen Nachfolger, findet er keine Frau für diese Position. Die Wissenschaftlerin Evelyn Ferstl* verdeutlicht: „Beim generischen Maskulinum stellt man sich eine männliche Gruppe vor.“ Sprache beeinflusst die Gleichberechtigung der Geschlechter, so ihr Ansatz. Und wenn Frauen nicht explizit genannt werden, werden sie eben auch nicht mitgedacht.

Frauen verdienen weiter weniger als Männer, geht’s noch?

In einer repräsentativen Studie des Bundesfamilienministeriums von 2016 hatten Frauen im Alter zwischen 30 und 50 Jahren etwa die gleichen Schulabschlüsse wie Männer – und 82 Prozent hatten eine berufliche Qualifikation. Dennoch waren nur 39 Prozent der Frauen in Vollzeit beschäftigt, aber 88 Prozent der Männer. Über ein eigenes Nettoeinkommen von mehr als 2000 Euro verfügten nur zehn Prozent der Frauen, aber 42 Prozent der Männer. Dafür gibt es viele, auch strukturelle Gründe. Meine Hypothese dazu schließt an die Erkenntnisse der Studien von Frau Ferstl an: Mit Sprache manifestieren wir Strukturen, die Frauen abhängig halten und Altersarmut wahrscheinlicher machen.

Respekt!

Erfolgreiches, sinnvolles Arbeiten folgt einer Grundordnung im respektvollen Umgang miteinander. Respekt lässt sich auch über Sprache zeigen, indem nicht nur das generische Maskulinum verwendet wird, bei dem andere Geschlechter einfach unerwähnt bleiben oder bloß „mitgemeint“ sind, sondern alle angesprochen werden.

Das verändert unsere Sprache? Ja!

Sprache befindet sich seit jeher im Wandel, weshalb beispielsweise auch die wenigsten von uns des Mittelhochdeutschen mächtig sind. Ein Sprachwandel hin zu einer geschlechtergerechten Sprache stellt mithin keinen Bruch, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Sprache dar. Dass es auf dem Weg dahin vielleicht holpert und manche Formulierungsversuche uns sperrig erscheinen, liegt in der Natur der Sache. Wir sind die Worte noch nicht gewohnt. Doch Gewohnheit heißt Stillstand, wagen wir die Irritation!

Und außerdem ist es RECHT, also SOLL!

Das Grundgesetz, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und andere normative Grundlagen verlangen explizit die Gleichstellung der Geschlechter. Zahlreiche Beschlüsse dienen dazu, die Chancengleichheit von Frauen und Männern zu verwirklichen. Dazu gehört z.B. auch die Gleichbehandlung der Geschlechter in der Rechtssprache, denn ein geschlechtergerechter Sprachgebrauch, der Frauen und Männer explizit nennt, gezielt anspricht, wertfrei bezeichnet und somit wahrnehmbar macht, ist ein wichtiger Schritt zur Realisierung von Gleichstellung und Chancengleichheit. In Niedersachsen schreibt der „Beschluss des Landesministeriums über Grundsätze für die Gleichbehandlung von Frauen und Männern in der Rechtssprache“ vom 9.Juli 1991 (Nds. MBl. S.911) die Verwendung einer geschlechtergerechten Sprache vor.

Was wir in unserer Arbeit als Prozessbegleiter*innen tun

• Wir arbeiten als Prozessbegleiter*innen in der Regel mit Menschen unterschiedlicher Geschlechter und versuchen diese Tatsache auch durchgängig sprachlich zu berücksichtigen.
• Wir gehen über Sprache in Kontakt.
• Wir sichern über Sprache Verständigung und Partizipation. Auch wenn wir damit Menschen irritieren oder nerven.
• Wenn wir einen Anspruch auf Qualität in der Prozessbegleitung erheben, solle sich dieser auch in der Sprache widerspiegeln.
• Und mal ehrlich, liebe Leser*innen,
• wenn die Rechts- Verwaltungsvorschriften des Bundes und der Länder bereits seit Anfang der 90er Jahre anordnen, im dienstlichen Schriftverkehr die Gleichstellung von Frauen und Männern sprachlich zum Ausdruck zu bringen – sollte es doch möglich sein, dies auch in anderen gesellschaftlichen Bereichen umzusetzen – so auch in unserer Arbeit.

8. März 2020: Mach Deine Welt größer!

Quellen          

• Iris Bohnet, Whats works, Wie Verhaltensdesigne die Gleichstellung revolutionieren kann, C.H. Beck 2017
• Ferstl, Evelyn C.; Kaiser, Anelis:  www.ssoar.infoSprache und Geschlecht: wie quantitativeMethoden aus der Experimental- undNeuropsychologie einen Beitrag zurGeschlechterforschung leisten könnenFerstl, Evelyn C.; Kaiser, Anelis
• https://www.tagesschau.de/faktenfinder/inland/genderpaygap-103.html
• https://niedersachsen.de/arbeit_soziales/gleichberechtigung/gleichstellungsbeauftragte_obersten_landesbehoerden/zusammenarbeit-20083.html Stand 2018
•  Leitfaden geschlechtergerechte Sprache. Hochschule Emden Leer. April 2016
• Müller, Johanna: Geschickt Gendern. http://www.geschickt-gendern.de/. Stand: 24.02.2016.

Auch sehr spannend ist sein Kapitel über Angst. Wir sind alle gut darin, uns hin und wieder Sorgen zu machen. Wenn die Angst nicht wieder verschwindet, liegt das, so Doidge, oft darin, dass der Teil des Gehirns, der dafür zuständig ist, Ängste abzuschalten, nicht funktioniert. Doch das ist reparierbar, mit Hilfe von Aufmerksamkeitsübungen (sobald die Angst zuschlägt, tun die Patienten etwas, das sie mögen, z.B. ihr Lieblingslied hören, zum Workout gehen oder sich umarmen lassen) kann die Hirnaktivität „Angst“ nach und nach positiv konnotiert werden, und das neue Gefühl, die Freude über ein schönes Erlebnis, übernimmt schrittweise die Aufgaben des Angstbereiches, das Hirn vernetzt sich neu, dies ist in Gehirnscans nachweisbar. Hier gibt es also neurowissenschaftliche Beweise dafür, warum unsere hypnotherapeutische Arbeit der Problem-Lösungs-Gymnastik (wir nutzen das ungewollte Gefühl als willkommene Erinnerungshilfe für das, wie wir uns fühlen wollen) so gut funktioniert. (mehr dazu in meinen Artikel Tanz der Phänomene LINK – wer ihn haben möchte, bitte melden, wir verschicken ihn gerne als PDF)

Außerdem gibt es noch spannende Kapitel über die neuroplastische Behandlung von Phantomschmerzen, über die Entstehung von sexuellen Vorlieben und die Stärkung von Muskeln und Koordination durch Imagination und vieles mehr.

Und: wie wir unser Gehirn möglichst lange jung halten! Es bleibt wahr, dass unser Gehirn in jungen Jahren schneller lernt, verlernt, umlernt. Doch die Lernfähigkeit verschwindet nie ganz. Und eine der bedeutsamsten neueren Erkenntnisse: Stammzellen altern nicht. Sie haben die Fähigkeit, sich unendlich oft zu teilen und sich in Neuronen oder Gliazellen auszubilden. Diese Fähigkeit behalten sie bis zu unserem Tod, egal wie alt wir werden. Der Nachweis dieser Stammzellen ist eine Revolution. Denn er bedeutet, dass wir unser Gehirn selbst jung halten können. Dazu tragen vor allem anregende Umgebungen bei: Wer öfter etwas Neues ausprobiert, regt die Stammzellen dazu an, sich zu teilen und neue Neuronen auszubilden. Das kann alles Mögliche sein: Wir können eine neue Sprache lernen, uns mit ungewohnten Themen oder Menschen auseinandersetzen oder uns in vollkommen unbekannte Situationen manövrieren. Das alles hält unser Gehirn jung. Hauptsache: wir tun etwas, das NEU ist. Anschlusslernen zählt nicht. Also: wagt das Unbekannte. Lernt chinesisch oder stricken, geht flyboarden, trefft euch mit Menschen außerhalb eurer Filterblase. Auf einen guten Neustart im Kopf!