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Führungspersonen sollten Vorbild an Fehlbarkeit sein. Fehlbarkeit zu ermöglichen ist, den Forschungen von Amy Edmondson folgend, eine der wichtigsten Einflussmöglichkeiten auf psychologische Sicherheit in der Organisation.

Die Vorbildfunktion von Führung war schon vor der Pandemie oft herausfordernd. Aktuell scheint sie mir zentraler denn je. Die Zeiten sind weiterhin – und für unsere Psyche eigentlich schon viel zu lange – unsicher & instabil. Dennoch beobachte ich, wie sich gleichzeitig -ohne gezielte Strategie- neue Routinen und Wahrheiten in Organisationen etablieren. Das erscheint mir gefährlich. Denn allzu oft wurden diese weder reflektiert noch versprachlicht. Was jetzt als „normal“ angesehen wird hat sich eingeschlichen.

Ich stolperte kürzlich in einem Podcast über einen von mir sehr geschätzten und durchaus berühmten Kollegen der Beraterszene, der in einem Nebensatz sagte: „naja, online ist ja super für die Effizienz, alle schaffen jetzt mehr, aber was halt nicht geht, ist Kontakt, der geht verloren.“ Ein anderer Kollege stellte fest: Online-Zusammenarbeit macht mehr Hierarchie, verfestigt Kontroll- und Überwachungstendenzen.

Ich war entsetzt. Beide sprachen, als wären diese Erkenntnisse Tatsachen. Es sind jedoch aktuelle Beobachtungen auftretender organisationaler Phänomene! Ist das evident oder ist es etwas, was viele erleben? Wir sind hineingestolpert in diese neue Situation und haben unter großem Druck neue Lösungen gefunden – ohne die Möglichkeit innezuhalten, um zu fragen: Passt das so? Was fehlt? Stattdessen füllte sich manches Büro heimlich schneller wieder als erlaubt und es wurde in Stein gemeißelt, was online möglich ist auf Grundlage dessen, was als erstes und unter großem Druck versucht wurde. Der so bedeutsame nächste Schritt des „Welche Phänomene nehmen wir aktuell war?“ „Wie gut passt das, zu dem, was wir voneinander brauchen?“ und „Wie wollen wir das zukünftig gestalten?“ wurde nur in seltenen Fällen gegangen.

Dort, wo derartige Fragen gestellt wurden, entstanden beeindruckende Konzepte. Dort gibt es heute bereits eine funktionierende hybride Arbeitskultur, die auch (informellen) Kontakt ermöglicht, ja sogar inszeniert und die beteiligungsorientierter, egalitärer als vorher, Zusammenarbeit ermöglicht.

Wir kennen Teams, die über das morgendliche Ritual des online Check-Ins nun von sich sagen, mehr Verbindlichkeit und kürzere Absprachen bei gleichzeitig mehr privatem Kontakt zu haben. Wir freuen uns über die Organisation, die regelmäßig per Zufallsgenerator alte und neue MA zieht, die während der Arbeitszeit online-Austauschzeit bekommen, so dass neue MA über den eigenen Bereich hinaus in der Organisation ankommen. Und ganz wunderbar finden wir auch die Geschäftsführung, die das Laptop mit dem zugeschalteten GF-Kollegen, der als Risikopatient dauerhaft home office macht, mit seinem Lieblingstrikot kleidet und das Laptop regelmäßig in die Cafeteria mitnimmt, so dass Mitarbeitende mit ihm plaudern können.

Kleine Geschichten, die einen großen Unterschied machen.

Wenn Sie nach Wegen dafür suchen, dass die sich abzeichnende hybride Zukunft Ihrer Arbeitswelt möglichst oft Effizienz und Menschliches verbindet, dann habe ich hier – in Zusammenarbeit mit meinen Kolleg*innen – ein paar Reflexionsangebote zusammengetragen.

Eine hybride Arbeits-Zukunft aktiv gestalten

Unsere Ausgangshypothese ist: Organisationen, die die Bedeutsamkeit von Kontakt und Beteiligung als integralen Bestandteil der hybriden Zusammenarbeit begreifen, rahmen Arbeitsprozesse. Weil uns das so am Herzen liegt, formulieren wir ab jetzt in Form direktiver Handlungsempfehlungen, gegen unsere sonstigen Coaching-Gewohnheiten:

(Neu-)Organisation von Information

Organisieren Sie den Informationsfluss. Egal ob Büro oder remote, jede*r hat für den Moment ausreichend definierte Zugänge zu Information.

Synchron/Asynchron – Prozesse auf Notwendigkeiten untersuchen

Sorgen Sie für klare Definitionen asynchroner (zeitversetzt, ortsunabhängig) und synchroner (zeitgleich, ortsunabhängig) Arbeiten. Alle wissen so ausreichend gut, was gemeinsam und was zeitversetzt bearbeitet wird und auf welchen Plattformen dies geschieht.

Befördern Sie asynchrones Arbeiten, in dem Sie für die Voraussetzungen sorgen, dass Informationen asynchron zur Verfügung stehen. Vereinbaren Sie, wer sich wozu informiert und in welchem Turnus. Information zur Verfügung stellen ist Pflicht der Informierten; Information einholen ist Pflicht der Empfänger*in. Informationen sind auch: Wissen, Entscheidungen und Entscheidungsgrundlagen für synchrone Besprechungen. Wenn Entscheidungen emotional triggern (sollen), wählen Sie Formate, die Emotionen tragen: Video-, Audio-Botschaften, verzichten Sie auf Text.

Akzeptieren Sie, dass individuell auszuführende Tätigkeiten, egal wo und wann gearbeitet werden können. D.h., vertrauen Sie auf die Eigenverantwortlichkeit und Expertise Ihrer Mitarbeitenden.  

Entwickeln Sie noch stärkeres Bewusstsein dafür, dass die gemeinsame, synchrone Zeit in Organisationen zukünftig

• informelle Zeit,
• Zeit für absichtsfreie, auch zufällige, Begegnung,
• kollaborative Zeit und
• Reflexionszeit ist.

Ritualisierte Reflexion

Sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten wissen, dass nichts in Stein gemeißelt ist. Machen Sie offiziell, dass ausprobiert wird. Gemeinsam werden Reviews, Lernschleifen, Testballons getestet. Etablieren Sie die Idee, dass die Überarbeitung auch von Arbeitsweisen und Strukturen als Normalität und Alltagsaufgabe begriffen wird.

Funktion von Führung: Fehlbarkeit ermöglichen

In den beschriebenen Settings ist Fehlbarkeit möglich. Es geht nicht ums Fehler machen, sondern darum, uns Irrtümer eingestehen. Der Unterschied: Fehler entstehen im Abgleich mit bestehendem Wissen, Wahrheit, Richtigkeit. Was für die aktuellen Aufgaben die beste Arbeitsweise ist, wissen wir aktuell oft noch nicht, weil die Situation dafür zu sehr in Bewegung ist. Und so handelt es sich im neuen hybriden Arbeiten meist um Irrtümer. Sie sind Meilensteine auf dem Weg der Erkenntnis: Aaaah, so geht es also nicht. Irrtümer konnten vorab nicht gewusst werden. Sie liefern Wissen über blinde Flecken. Insofern müsste der Begriff der Fehlbarkeit eigentlich Irrtumbarkeit heißen.

Führungs-Vorbildfunktion

In sich wandelnden Arbeitsformen ist der Blick auf Führung noch deutlicher. Solange es noch keine Regeln gibt, probieren manche Mitarbeitende spontan den eigenen Vorlieben entsprechend Strategien aus, gestalten mit mehr oder weniger Rücksprache den eigenen Kosmos, andere achten auf das, was Führung tut und kopieren. Deswegen gilt: Potenziell alles, was Sie tun, wird als „achsomachenwirdasjetztalso“ gewertet. Sie setzen vermeintlich eine neue Norm.

Diesem Gedanken folgend, hier nun ein paar Beispiele, wie Führungspersonen es ihren Mitarbeitenden leichter machen können, ihr hybrides Arbeitsleben gesund zu gestalten:

• Asynchron arbeiten: wenn Arbeitszeit von Führungspersonen für andere sichtbar ist, dann sollte dies nur zu regulären Arbeitszeiten möglich sein, nicht nachts, nicht am Wochenende! Bitte auch kein Mailversand zu Zeiten außerhalb der Arbeitszeiten. Nutzen Sie Ihren „später senden“-Button!
• Synchron arbeiten: Führungspersonen sollten Informelles weiter wichtig nehmen. Da die Zwischen-Tür-und-Angel-Gespräche nicht mehr zufällig entstehen, brauchen sie Inszenierung. Es ist also Führungsaufgabe, informelle Zeit zu organisieren. Beachten Sie dabei, wie viel dieser Zeit Sie dabei sein sollten, wenn es informell wird, wie viel Zeit braucht das Team auch ohne Führungsanwesenheit.  Übrigens, wenn Sie nie dabei sind, ist das lesbar als: ich finde das nicht so wichtig… Also: mitmachen, auch hier Vorbild sein. Veröffentlichen Sie sich, so wie es für ihre Arbeitszusammenhänge und Arbeitskultur bisher auch angemessen war. Oder sprechen Sie sogar noch ein bisschen mehr über ihre Befindlichkeiten. Gerade bezüglich Unsicherheiten Technik/Pandemie etc. senkt dies die Hemmschwelle der Mitarbeitenden, Unsicherheiten zu veröffentlichen.
• Halten Sie keine (Info-)Monologe in Besprechungen, sondern organisieren Sie eine angemessene Informationskultur. Pflegen Sie die Ablage/Info in den abgesprochenen Systemen und vermeiden Sie den kurzen Dienstweg. Da der Flurfunk reduziert ist, kommen schnell-zwischendurch-Infos bei noch weniger Mitarbeitenden an, die anderen fühlen sich leichter außen vorgelassen!

Die hybride Arbeitswelt ist noch neu. Es musste erst sehr schnell gehen, nun wird klar, es ist keine Ausnahme, es wird sich in etwas vorher nicht Dagewesenes entwickeln. Da kann noch nicht alles fertig sein. Deswegen ist es an Ihnen, als Führungsmensch, die neuen Gewohnheiten zu überprüfen und einzufordern, Zeit frei zu schaufeln, um die Fragen zu stellen, für die in den letzten zwei Jahren keine Zeit war. Hören Sie ihren Mitarbeitenden zu und interessieren Sie sich dafür, was im Homeoffice gefehlt hat (und was für good practice sich informell bereits gebildet hat), was online besser ging und was in der neuen Mischung nun verlässlich verabredet werden kann, bis Sie es ein nächstes Mal (wann genau?) reflektieren werden.

Puh, das musste mal raus!

Bereits in der Einstiegsrunde zeigte sich, dass Digitalisierung ein brandheißes Buzzword ist: in den Organisationen, für die wir tätig sind, gesellschaftlich, politisch. Und auch jede*r von uns (Berater*innen und Vertreter*innen von Unternehmen und Organisationen) hat natürlich einen eigenen Fokus auf das Thema.

Wir erkunden publizierte Erklärungsversuche, um die Veränderungen besser zu verstehen. Denn wir wollen die Zukunft der Gesellschaft und der Arbeitswelt mitgestalten. Quer durch alle Branchen, in denen wir uns bewegen, finden Veränderungsprozesse statt, die im Kontext digitaler Transformation stehen. Der rapide voranschreitende technologische Wandel löst bei den Betroffenen sowohl Begeisterung als auch enorme Ungewissheiten aus.

Der Einstieg in den Tag ist inhaltlich von Überlegungen des Soziologen Dirk Baecker geprägt. Er ordnet die Digitalisierung in die zivilisatorische Entwicklung ein: Auf Oralisierung (ermöglicht Kommunikation und Vergangenheit), Alphabetisierung (Verschriftlichung ermöglicht dass Hierarchien und Religionen entstehen), Literarisierung (Buchdruck ermöglicht Wissenschaft, ermöglicht Aufklärung und Demokratisierung) folgt nun die Digitalisierung (VUKA, Netzwerkgesellschaften und dann?).

Entscheidend ist für Baecker dabei – und auch wir sind uns dazu einig, dass die Gesellschaft Digitalisierung nicht passiv über sich ergehen lassen darf. Aufgabe der Zivilgesellschaft ist es, sich mit den Chancen und Risiken der digitalen Zukunft auseinanderzusetzen. Und wir alle sollten unsere Möglichkeiten zur Mitgestaltung ergreifen, um nicht alleine denen, die die Möglichkeiten der Digitalisierung fachlich interessiert, das Feld der Werte und Ethik im Geschehen zu überlassen. Mindestens indem wir eine bewusstere Rolle als Prosumenten annehmen. Es geht um nichts weniger, als wie wir zukünftig leben wollen.

In gewisser Hinsicht ist „digital scheißegal“, wie Astrid es so wunderbar auf den Punkt bringt: Digitalisierung muss rechtssicher und nach demokratisch rechtlich Grundsätze abgesichert sein. Wir können Verantwortung in den Prozessen übernehmen, indem wir die ethischen und rechtlichen Fragen vehement stellen.

Ein großartiges Bild entsteht im Raum: wir stehen in der digitalen Entwicklung an der Stelle, an der im 19. Jahrhundert die Arbeiter ohne Schutzkleidung und Brille am Stahlofen standen. Wir haben noch keinen Arbeitsschutz und keine Arbeitsethik für das, was sich anfängt zu zeigen.

Wir brauchen genau solche Bilder für unsere Arbeit in Organisationen. Denn im Zweifel schauen im Workshop alle auf uns, wie Doris so treffend anmerkt: „Alle sind verunsichert und schauen auf mich, ich soll jetzt sagen wie es geht.“

Für uns zeichnet sich deutlich ab: allein mit den alten Mitteln können wir als Gesellschaft das Neue nicht gestalten. Mit dieser Idee beschäftigen wir uns im Netzwerk Gesunde Karriere schon länger. Generativität ist für uns ein Schlüssel ins „Wunderland“ (Faschingbauer), oder den Raum des Nichtwissens, wie wir es im Coaching nennen. Neues entsteht, durch Ganzheitlichkeit, Vernetzung, das Zulassen von Verunsicherung, die Erlaubnis zu Scheitern.

Das Potential der digitalen Technologie und die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts dürfen nicht unterschätzt werden, da sind wir uns hier einig. Wir stellen fest, mit der De-Materialisierung von z. B. Büchern und Musik erleben wir es im privaten Bereich ja schon seit einigen Jahren. Sandra weist auf die Diskrepanz zwischen privatem Handeln und Denken im Unternehmen hin: „Privat wird mit amazon geshoppt, im Unternehmen geht auch das Marketing oft noch selbstverständlich davon aus, das alle ins Fachgeschäft kommen, um die Produkte zu kaufen.“

Beruhigend ist dann die Erkenntnis: Bei allem Tempo, das wir erleben, digitale Veränderungen passieren nicht von heute auf morgen. Disruptiv ist eher der Moment, in dem klar wird, dass es anders ist. Die Einführung von KI geht über für die nicht-early adopter über smarte Geräte, Update von Apps etc. im Alltag eher nebenbei…. Otto Scharmer spricht in diesem Zusammenhang von Wachsamkeit, die wir heute mehr brauchen denn je. Dass sich viele von uns schwertun, die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz zu be-greifen, hängt auch damit zusammen, das exponentielles Wachstum für uns Menschen so schwer vorstellbar ist. Es scheint aber überlebenswichtig für Organisationen.

Wie aber Träume anzetteln, Sience Fiktion erfinden, wenn doch die digitale Zukunft grade immer schon da ist, wo wir hinkommen? Wir können als Prozessbegleiter*innen und Führungskräfte das Bewusstsein auf den Prozess fokussieren, Haltungsoptionen zu den Veränderungen in den Mittelpunkt stellen, Perspektiven erweitern und die Gewissheit der menschlichen Anpassungsfähigkeit in Veränderungsprozessen beschwören.

Etwas Kulturpessimismus ist dann auch im Raum.

Wir setzten uns auch mit Thesen aus dem Buch von Kevin Kelly auseinander, ein Insider des Sillicon Valley und positionierten uns zu „12 Worten, die die Welt von morgen gestalten“. Wenn „we are constant newbies“ – „wir sind beständig Neulinge“, das alte Wissen, die Halbwertszeit von Wissen sich verringert: was bedeutet das für unsere Selbstdefinition unsere Identität?

Bahnt sich ein grundlegender Paradigmenwechsel im menschlichen Bewusstsein an, wenn wir mit den „Augen“ der künstlichen Intelligenz betrachtet werden und mit ihr interagieren?

Vanessa holt dann mit Effectuation (Michael Faschingbauer) wissenschaftlich untersuchte Kriterien zu erfolgreichem Unternehmertum in den Raum. (dazu gibt’s dann mal einen extra Beitrag) und wir stellen fest: es braucht neben zielgerichteter Planbarkeit, auch Mut und (mehr) Risikobereitschaft, um Zukunft zu gestalten.

Und da ist es wieder, das „sowohl als auch“. – Das beruhigt, denn das kennen wir schon aus der Einführung agiler Arbeitsweisen, diese Gleichzeitigkeit von Fluidem und Stabilen.

Danke für diesen inspirierenden Tag an Vanessa, Ulf, Sandra, Hartmut, Roger, Astrid, Doris, Sebastian und Christina.

Literatur: Dirk Baecker: 4.0 oder die Lücke, die der Rechner lässt, Merve 2018 und Kevin Kelly: The Inevitable, Penguin 2017

Gelingen ist ein Prozess

Wenn uns etwas gelingt, so waren wir nicht nur am Ende erfolgreich, können also eine Idee oder ein Produkt vorweisen, sondern sind einen stimmigen Weg gegangen. Gelingen ist ein Prozess. Von Gelingen können wir sprechen, wenn wir die meiste Zeit in der Lage waren, entsprechend unserer eigenen Persönlichkeitsstruktur und im Einklang mit unseren eigenen Werten unsere Arbeit zu tun. Gelingen geht tiefer, hält länger und motiviert leichter. Gelingen hat einen persönlichen Charakter, kann dadurch nicht oberflächlich sein und entwickelt deswegen eine größere Strahlkraft auf anderen Menschen in der Organisation. Gelingen erzeugt Stolz: Wir haben etwas erschaffen.

Gelingen gestalten

In Zeiten von New Work und Digitaler Transformation, sowie im Generationenwechsel hin zu den Generationen Y und Z, in denen Sinn und Teilhabe immer stärker in den Vordergrund rücken, wirken Ziele dadurch, dass sie individuell durchdacht und reflektiert sind. Und schon der Weg dorthin möchte gelingend gestaltet werden.

Wenn es uns aus tiefstem Herzen wichtig ist, materiellen Erfolg zu haben, kann auch dieser sich erfüllend anfühlen. Wenn wir dies jedoch nur als gesellschaftlichen Standard akzeptiert haben, aber andere Aspekte viel wichtiger und erstrebenswerter für uns sind, dann lohnt es sich, den Fokus auf diese wahren Ziele, Werte und Erfolgsattribute zu richten.

Wir könnten uns selbst, unsere Kolleg*innen und Mitarbeitenden einmal fragen: Was bedeutet für dich Erfolg? Wann bist du stolz, dass etwas gelungen ist? Welche Ziele sind dir wirklich wichtig? So steigen unsere Chancen, tragfähige Zielvereinbarungen oder gesunde Aufstiegsszenarien zu entwickeln. Als Führungskräfte können wir die Menschen so viel besser da abholen, wo sie wirklich stehen. Wir gestalten Gelingen.

Eine Kultur des Gelingens in Organisationen

Gestalten wir Gelingen, so ist es an uns Bedingungen dafür zu schaffen. Diese Gelingensbedingungen finden sich auf vielen Ebenen: In den Strukturen und Prozessen, den Kommunikationen, den Hierarchien, der Fehlerkultur etc.

Wir sprechen von generativem Gelingen, wenn

• Erfolg als ein intrinsisch motivierter und begründeter Prozess erscheint
• die Art der Umsetzung Mitarbeitende an Ideen und Organisationen bindet
• durch Reflexionsschleifen individuelle Ressourcen sichtbar und gewürdigt werden
• Flow entsteht
• Menschen dort eingesetzt werden, wo sie einen sinn-vollen Beitrag leisten können
• noch nicht erfüllte Bedürfnisse als Impuls für Qualitätssteigerung willkommen geheißen werden
• ein gemeinsames Bewusst-Sein darüber entsteht, wer für welchen Beitrag zum Gemeinsamen der Bestmögliche ist, bezüglich Fachlichkeit, aber eben auch bezüglich eigener Präferenz.
• bewusst Momente geschaffen werden, die das höchstmögliche Potenzial der Mitarbeitenden aktivieren
  
  

 Kleiner Selbst-Check gefällig?

• Wann fühle ich mich zutiefst erfolgreich und bin stolz auf mich?
• Was ist für diese Arbeit ein gutes Ziel für mich?
• Wer oder was inspiriert mich?
• Was motiviert mich?
• Was genau gibt meiner Arbeit Sinn? Welche Momente könnte ich öfter herstellen?
• Was wird geschehen sein, wenn mir dies hier gut gelungen ist?
• Wie gehe ich am liebsten an Aufgaben heran?
• Wann fällt es mir leicht etwas Neues anzufangen? Brauche ich Freiraum? Infos? Will ich sofort ausprobieren oder erstmal denken? Alleine oder mit andere?
• Wann bin ich mit einem Ergebnis zufrieden? Wenn es schnell ging, perfekt ist, andere es gut finden, mein Name drauf steht, ich mein Bestes gegeben habe? Was davon ist mir am wichtigsten?
  

Es gibt viele Wege zum Ziel, doch was „Gelingen generativ gestalten“ für jede Einzelne bedeutet, ist zutiefst persönlich. Unsere Offenheit für individuelle Einstellungen dazu, was Erfolg ausmacht, macht generatives Gelingen leichter! Dieses Potenzial nutzen wir. Wir sind neugierig auf die Arten und Weisen, wie Menschen Gelingen für sich definieren. So gestalten wir Gelingen generativ.